Fünf Übergänge zu Arbeit & Bildung 4.0

in Kollaboration mit Angelica Laurençon und Anja C. Wagner 

Dass in der Bildung alles anders werden muss, das erfahren wir täglich in vielen Medienberichten. Wie umfassend dieser Prozess vollzogen werden müsste, ist den wenigsten deutlich.

Wissensvermittlung als Kerngeschäft der traditionalen Bildung:
fällt weg und wird ersetzt durch social workgroup learning bzw. durch social learngroup working.

Die Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts ermöglicht (und erfordert) einen permanenten Wissensflow, der wiederum einen kompletten Wandel der starren Bildungssyteme bedingt.

Arbeiten und Bildung 4.0 ist eine binäre Revolution und bedeutet das Ende des Wissenstransfers, wie er in den letzten 150 Jahren zusammen mit den Automatisierungsprozessen der Arbeit – blue & white collars – in den Bildungseinrichtungen vollzogen wurde.

Der analoge Wissenstransfer war auf die Bedürfnisse der Industrie und Dienstleistungen ausgerichtet, die sich in langsamen ökonomischen Zyklen änderten (Kondratieff). Diese Zyklen wurden in den letzten fünf Jahrzehnten immer kürzer und überlagern sich immer weiter. Die wertschöpfende Arbeit von morgen entsteht mit dem Wissen von heute. Nur, dieses Wissen entspringt kaum mehr den Bildungseinrichtungen.

Der aktuelle Wissenstransfer in den Bildungseinrichtungen ist weder zeitgerecht noch zeitnah genug, damit die Inhalte von den Menschen auf dem Arbeitsmarkt als Qualifikation – also Qualität verwertet werden können. Zumal das Ende der Welt der Angestellten oder Salary Men, die wie Roboter tagtäglich ihren Job absolvieren, aber keine Arbeit mehr machen, die ihnen etwas bringt, bereits eingeläutet ist.

Wir befinden uns in einer Umkehrung des Arbeitsbegriffes: Neues, modernes Wissen – hier sind die Makers, die Netzaktiven und die Open Source-Bewegung Vorreiter und Vordenker – gibt wieder Arbeit im Sinne der persönlichen Wertschöpfung, und nicht nur einen austauschbaren Job, egal wie gut oder schlecht er bezahlt ist.

Die Bildungseinrichtungen sind somit zwar sozial und kulturell noch brauchbar, haben aber schon längst ihre ökonomische Rechtfertigung verloren.

Der Wandel auf dem Arbeitsmarkt, die Fragmentierung, Atomisierung, Automatisierung, das Ende der Routinearbeiten und die steigende Nachfrage nach Kreativität und Innovationspotenzialen bedingt direkt den Wandel der Bildungssysteme, weil sie genau diese Eigenschaften nicht fördern können und die eigentliche Schnittstelle zwischen Arbeiten 4.0 und der interaktiven Wissensgesellschaft sein müssten.

Eine Wissensgesellschaft, deren Ziel nur die kurzfristige Wettbewerbsfähigkeit ihrer Produkte und Dienstleistungen ist (Industrie 4.0), verkennt das Wesen der digitalen Revolution und proletarisiert sich.

Der Proletarier (Marx) besitzt weder die Produktionsmittel noch das Kapital, um sein Leben frei zu bestimmen. Er verkauft seine Zeit, Kraft und sein Leben für eine freudlose Tätigkeit, wo er jederzeit ersetzbar ist – von neuen Maschinen und Menschen.

Die Produktionsmittel des 21. Jahrhunderts (Data Flow) und der Wissensgesellschaft konzentrieren sich ebenso schnell wie das Kapital. Industrie 4.0 bleibt nur noch die Automatisierung der Maschinen und Arbeitsprozesse.

Die Entwickler, Erfinder und Idealisten der Open Source-, Open Innovation-, Open Access-Bewegung zwischen LA und San Francisco, die die Wissensgesellschaft technologisch ermöglichten, hatten dabei eine ganz andere Vision:

Den universalen und offenen Zugang zum Wissen für alle, aus der globalen Vernetzung von Menschen, Ideen und Wissen sollte sich ein exponentieller Wissensfluss ergeben.

Wissen wurde wieder Zugang zu Freiheit und Selbstbestimmung. Aber …. das Kapital und die traditionellen Wissensvermittler haben noch nicht ihr letztes Wort gesagt. Jeder auf seine Weise.

Lehrende und Dozierende:
werden als Funktionen nicht mehr gebraucht, weil Lehren und Dozieren durch Mentoring, Coaching, Enabling und Facilitating abgelöst sind, sofern es solche Vermittlungsfunktionen überhaupt noch braucht.

Der Motor einer ständigen persönlichen Weiterentwicklung und ständigen Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen muss zukünftig von dem einzelnen Bürger ausgehen. Nur er oder sie wird absehen können, welcher nächste Schritt ihn weiterbringen könnte, um sein Leben optimal zu gestalten oder sich optimal gesellschaftlich einzubringen.

Diese Kompetenz, die vermeintliche Eliten dem gemeinen Volk absprechen, gilt es vehement zu stärken. Im Übergang wäre eine der wesentlichen Aufgaben staatlicher Bildungssysteme, die häufig anzutreffende Abhängigkeit von Be-Lehrungen zu überwinden. Für nachfolgende Generationen gilt es, diese Abhängigkeit gar nicht erst entstehen zu lassen.

Der entscheidende Kampf zwischen Mensch und System wird sein: Wer hat den Hut auf bei der Entscheidung, wer wann was lernt?!

Entscheidet sich heute ein Bürger selbstbestimmt für einen neuen, persönlichen Entwicklungsweg, kann er sich zunehmend auch in die Hände von “teaching assistants” begeben. Adaptive Learning ist überall auf der Welt im Vormarsch und meint ein von Algorithmen gesteuertes Online-Lehrprogramm, das sich der persönlichen Lerngeschwindigkeit anpasst.

Problematisch wird es dann, wenn ein Unternehmen oder ein überforderter BAA-Mitarbeiter diese Entscheidung (nicht) fällt, wer welche Online-Kurse wo auch immer auf der Welt nutzen soll – und dabei die Daten- und Weiterbildungs-Souveränität des Individuums untergräbt.

Adaptive Learning bietet sich somit im “mass customized learning at the speed of work” durchaus als zeitnahe und effektive Alternative an, ggf. auch in Kombination mit Hochschulen und Weiterbildungseinrichtungen. Der Übergang vom Lehrenden und Dozierenden ist somit schon da. Der Rest ist eine Frage der Zeit und der Wettbewerbspotenziale:

Was/wer ist kostengünstiger, effizienter, verlässlicher: Mrs. Watson oder Frau Müller?

„Kasernierter“ Präsenzunterricht:
gibt es bald nicht mehr, denn jeder Ort wird Lernort sein – weil alles auch im Netz ist, weil online nicht mehr das Gegenteil von offline ist, weil lebenslanges Lernen heute wirkliche Lebensrealität sein muss.

Bildungseinrichtungen werden zu “social places” und “social places” werden zu Bildungseinrichtungen. Das sind Orte, wo Menschen, Kompetenzen und Technologien zusammenkommen (wie in Finnland, Australien, USA, Indien, Afrika), aber der Unterricht, frontal oder in Workshops, weitgehend von den Lernenden selbst organisiert wird.

Open Learning Spaces sind die Zukunft, sie entstehen bereits in den Fablabs, Makerspaces, CoWorking-Spaces überall auf der Welt, Bibliotheken ziehen nach und auch erste Hochschulen. Co-Creation steht auf dem Plan. Innovation will gelebt werden. Präsenzlisten als Druckmittel stören da nur.

Curricula und Lehrpläne:
werden eingemottet. An ihre Stelle treten „Personal Learning Environments“ (PLE) und “Personal Learning Networks” (PLN), weil jedeR Einzelne unterschiedliche Settings benötigt.

Was ist das Wissen eines Lehrers oder Professors heute noch wert – verglichen mit Googles Datenbank?

Doch solange durch Zertifizierungen, Zeugnisse, Diplome der normative Wissenstransfer authentifiziert wird, behalten die Lehrenden und Dozierenden auch ihre Funktion. Ihre letzte Waffe sind Präsenzlisten, Module, Punktezahlen und Klausuren. Ihr Wissen ist schon längst woanders aktualisiert worden.

Die auf inhaltliche Qualifikation fixierte Zertifizierungskultur:
wird abgelöst durch kleinzellige Formen konkreter, bedarfsorientierter Kompetenznachweise in Form von E-Portfolios als Ausdruck eines „continuous (self) assessment“.

Das alles wird kommen. Ganz und gar unaufhaltsam – und in diesen Prozessen wird „Arbeit“ mit Bildung immer enger zusammenwachsen. Anders arbeiten setzt anders lernen voraus.

Aber wie bereiten wir uns darauf vor? Uns und unsere Dozierenden, Lehrkräfte, Lehrplanmacher, Schulleitende, Bildungspolitiker, Entscheider/innen?

Tischreihen, Sprach- und Computer-Labore, Hausaufgaben, Tests, Didaktik, IT-Departments, Papier usw. usf. – all dieses wird verschwinden. Garantiert!

Wie schaffen wir den Turnaround im Kopf und in der Bildungskultur, der den Erwerbstätigen das “andere Arbeiten” damit auch leichter macht? Die Digitalisierung der Arbeitsprozesse bedeutet auch das Ende der meisten Jobs, bei denen die Prozesse nach Anweisungen und Vorschriften vollzogen werden, aber keine kreative Arbeitsleistung erbracht wird.

Und dann stellt sich die Frage: Wie um alles in der Welt soll institutionelle Bildung dann aussehen? Wer organisiert sie und wie? Wieviel brauchen wir überhaupt noch davon? Und wie müssen wir uns die Gestalt zukünftiger Lern- und Arbeitsprozesse vorstellen?

Wir wissen es nicht. Niemand weiss es, genau genommen. Die Frage lautet längst nicht mehr, ob und wann bestehende Bildungssysteme verändert werden sollen, sondern eher wie und von wem.

Vieles hängt von den Übergängen ab: vom Traditionellen und Gewohnten zum Unbekannten und Neuen. Hier können wir eine Menge in die Hand nehmen und aktiv gestalten. Sofern wir unser Herz in die Hand nehmen und losgehen.

Im Grunde geht es um die Umkehrung der Dialektik des bisherigen Wissenstransfers: Die Lernenden lernen nicht mehr auf Vorrat und damit, was auf dem Programm steht, sondern was sie gerade für die Durchführung einer Aufgabe oder das Einschlagen eines neuen Lebensabschnittes brauchen.

Die Netzwerkgesellschaft des 21. Jahrhundert ist zwangsläufig eine Gesellschaft der permanent Lernenden. Nur, wie gelangen wir zu dieser gesamtgesellschaftlichen Kompetenz? Und wie könnten mögliche Übergänge ausschauen?

Fünf dieser Übergänge nehmen wir uns jetzt einmal vor. Dass es noch mehr sind, hoffen wir. Dass sie sich gegenseitig beeinflussen, versteht sich von selbst. Und weil Wortspiele manchmal besser „hängen bleiben“, sind diese fünf Vorschläge in englisch formuliert (und ins Deutsche rückübersetzt).

Unsere Bildungssysteme sind durchgehend von einer Kultur des Bewertens geprägt. Bildung funktioniert nach innen hoch kompetitiv. Diese Kultur schreibt sich in die Arbeitswelten und das Wirtschaftssystem hinein fort bzw. deren kompetitive Muster bedingen sich gegenseitig.

In der Bildungsarbeit von Menschen hat jedoch Competiveness, also die Wettbewerbsfähigkeit, nichts verloren. Sie bedeutet ja immer die Gleichstellung von Produkten und Menschen. Mit anderen Worten: Alles wird auf den gleichen Nenner gebracht. Nur: Äpfel und Birnen sind Kernobst, aber untereinander nicht kompetitiv, ebenso wenig wie Bob Dylan nicht mit Andy Warhol im Wettbewerb steht.

Zwar ist längst erwiesen, dass die klassischen Bewertungs-, Zertifizierungs- und Notensysteme willkürlich sind und nur ganz wenige zutreffende Aussagen über das Wissen und die Fähigkeiten lernender und arbeitender Menschen machen. Dennoch bilden „die Noten“ in Form von Zahlen, Kreuzchen und Berichten den Kern institutioneller Bildungsarbeit und Mitarbeiterführung.

Mit ihrer Hilfe wird beurteilt, selektioniert, stigmatisiert, werden Bildungs- und Berufslaufbahnen eröffnet und verschlossen, werden Lernende und Arbeitende darauf getrimmt, auf Noten und Berichte zu starren statt auf Kompetenzen.

Auch die lehrenden Berufe definieren sich und ihr Selbstverständnis über dieses Instrumentarium. Das gesamte öffentliche Bildungssystem rechtfertigt sich in der Praxis durch „die Note“.

Diese Kultur des Kompetitiven verhindert, dass institutionelle Bildungsarbeit sich kulturell weiterentwickeln kann.

Und obwohl Bewertungssysteme schiere Simulationsspiele sind bzw. reine Regulierungsmechanismen für den Zugang zu bestimmten Fächern und Berufen, können wir nicht von ihnen lassen.

Dabei ist jeder Mensch anders, lernt anders, arbeitet anders. Nur aus dieser Vielfalt und Verschiedenheit (diversity) entsteht Neues. Normen und Formatierung führen nur zur Standardisierung.

Letztere bedient das aktuelle Bildungssystem. Doch genau das Gegenteil ist heute gefragt: weder Gleichmachen noch Gleichschalten von Menschen, sondern ein wertschätzender Umgang mit Unterschiedlichkeit.

Bildung ist Volkswirtschaft und kein Business

- Wir, Bildung 4.0 Manifest

Für die deutsche VWL ist solch ein Satz eine Herausforderung, denn sie ist realitätsfern und reaktionär, hält auf Markteffizienz, steht Milton Friedman, Hayek näher als Keynes und Stiglitz und grenzt seit Jahrzehnten alle alternativen Wirtschaftsmodelle aus.

Sie gibt zu allen Ereignissen ihren Senf, aber niemand der Weisen wagt sich auf die Bühne mit konkreten Vorschlägen und disruptiven ökonomischen Modellen, obwohl die Zeit überreif ist und überall in der Welt Think Tanks daran arbeiten.

Undenkbares zu erdenken ist jedoch der Geist der Zeit. Das Bildungssystem hätte die Aufgabe, hier gute Voraussetzungen für die Zukunft zu schaffen. Allein, sie sind beschäftigt mit sich selbst – und ihrem kompetitiven Kampf bei der Drittmittelakquise.

Gleichzeitig schiessen EdTech-Startups aus dem Boden, deren Businessmodelle die institutionalisierten Lücken des Systems schliessen, ohne dass sie zu einer transformativen Verbesserung beitragen: Schnelleres Bulimie-Lernen, effektivere Nachhilfe, Gamification des Hochschulstudiums usw. usf. bringen die Gesellschaft keinen Millimeter voran, sondern verstetigen vielmehr das bestehende, gescheiterte Modell.

Für die Entscheider wäre es ein Leichtes, sich zwischen diesen EdTech-Businessmodellen einerseits und den Adaptive Learning-Ansätzen mit künstlicher Intelligenz andererseits auszuruhen und aus der Verantwortung zu ziehen. Massive Wirtschaftsinteressen nutzen die politische Lücke für ihr eigenes Portemonnaie und im Interesse der herrschenden, kompetitiven Eliten – besonders in der Weiterbildung und im Hochschulwesen.

Aber aus dieser politischen Verantwortung sollte man sie sich nicht herausstehlen lassen.

„Gouverner c’est prévoir“

Regieren bedeutet Voraussehen

Die Lern- und Arbeitsformen der Zukunft beruhen vor allem auf Ko-Kreativität und Kollaboration. Um die dafür benötigte innere Haltung und Kompetenz entwickeln zu können, muss der Dünkel der Besserwisserei und einer sich durch Distanzverhältnisse definierenden Expertenkultur, Platz machen für eine Kultur der Awareness und der Wertschätzung.

Der Begriff „Compassion“, also das Mitgefühl, will hier für die Fähigkeit stehen, sich in andere Menschen hinein zu versetzen – im speziellen dort, wo es um Lernen und Entwicklung geht. Mit der künstlichen Intelligenz und dem zunehmenden Einsatz von Software in allen Routineprozessen – dazu gehört auch das Lehrwesen – wird der benötigte IQ durch die emotionale Intelligenz, die Empathie und Resilienz überlagert.

Das bringt viele Vorteile mit sich, denn ko-kreatives, kollaboratives Lernen führt zu ko-kreativem, kollaborativem Arbeiten und kann zu einer neuen ko-kreativen, kollaborativen Ökonomie führen, die gerechter und nachhaltiger gestaltet ist als das gegenwärtige System (siehe “Network Society and Future Scenarios for a Collaborative Economy” von Vasilis Kostakis & Michael Bauwens, 2014).

Das Potenzial ist gegeben, sofern die beteiligten Personen ihre alten Muster durchbrechen, um zusammen Neues zu schaffen. Dazu gehört: Menschen, die andere beim Lernen wechselseitig unterstützen und begleiten, sollten um die emotionalen Herausforderungen und Verunsicherungen wissen, die damit verbunden sind.

Nur dann können sie entsprechend lebenslang

• (einander) helfen mit Unsicherheiten proaktiv umzugehen,
• beim Aufbauen von Frustrationstoleranz und Lernresilienz begleiten,
• immer besser verstehen, wie sie ihre Lernumgebungen entsprechend gestalten können,
• sich wechselseitig helfen, Neugier in gerichtete Suchbewegungen zu transformieren.

Solche individuelle wie kollektive Entwicklungsarbeit gelingt umso nachhaltiger, als ihr ko-kreative und kollaborative Umgebungen zur Verfügung stehen – anstelle eines kompetitiven Settings, das auf Konkurrenz, Eigennutzen und Selektion fokussiert ist.

Für solch innovative Prozesse existieren jedoch keine Vorlagen, keine Templates, die man sich einfach aneignet, um sie zu kopieren. In der gegenwärtigen Übergangsphase (transition), wo aus Bestehendem etwas ganz Neues entstehen soll, bräuchte es dazu “Freiräume”, in denen experimentiert werden kann, in denen alternative Lern-, Bildungs- und Arbeitsmodelle ausgelotet werden, jenseits der vorgegebenen legalen und sozialen Rahmen. Nach dem Beispiel der Freihandelszonen.

Mit dem FLOWCAMPUS probieren wir genau dies im informellen Rahmen abzustecken, jenseits des klassischen Bildungssystems. In iterativen und inkrementellen Schleifen entwickeln wir das Vorgängerprojekt ununi.TV in einem agilen Modus zu einer neuen Form, die sich fortwährend mit immer wieder neuen Kooperationspartnern verbindet, um vielfältige Experimente im Bildungssektor anzustossen.

Im Grunde geht es darum, mit den Möglichkeiten und Mitteln der digitalen Revolution, aus Arbeit wieder eine wertvolle Tätigkeit für alle zu machen. Selbstverwirklichung statt Einweg-Jobs.

Die Angst zu Scheitern gehört in Kontexten von Bildung, Arbeit und Führung zu der am weitesten verbreiteten Emotion: Dabei erwischt zu werden, etwas nicht zu wissen, einen Lerneffekt nicht demonstrieren zu können, sich als beschämt und als ausgestellt zu erfahren.

Zucht, Zwang und Kontrolle sind bis heute Attribute der Erziehung. Aber schon Goethe veranschaulichte in der “Pädagogischen Provinz”, dass Zucht, Zwang und Kontrolle zwar Angst auslösen, durch die die Individuen kurzfristige kreative Fluchtstrategien entwickeln, doch kein Vertrauen und kollektive Kreativität.

Diese Angst besteht aus einem ganzen Bündel negativer Emotionen. Sie führt dazu, dass Menschen bis heute in Bildungs- und Führungskontexten vor allem Vermeidungsstrategien entwickeln. Sie lernen Interesse zu simulieren, und möglichst exakt kalkulierte und auf das jeweilige Setting abgestimmte Erfolge zu demonstrieren – nicht um expansiv zu lernen, sondern um aus der Defensive heraus Beschämung zu vermeiden.

Zu den schlimmsten, und bis heute in der Bildung nahezu komplett ausgeblendeten Phänomenen gehört die eigene, nicht aufgearbeitete Beschämungsbiografie, die unwillkürlich und ungefiltert durchbricht, wenn Lehrende und andere Führungspersonen in Situationen der Verunsicherung geraten.

Demgegenüber stehen „Stories of faith“-Geschichten, Geschichten des Gelingens, die Menschen erzählen können, wenn sie in humanen, offenen und dem Menschen zugewandten Lernwelten zuhause waren.

• Wenn sie Lernen als unterstütztes und begleitetes Entdecken erlebt haben.
• Wenn sie in einer fehlerfreundlichen Lern-, Beziehungs- und Arbeitskultur den Mut und die Lust entwickeln konnten, einmal mehr aufzustehen, als sie hingefallen waren.

Stories of faith wirken in hohem Maße ermutigend, wenn sie wohldosiert und der jeweiligen Situation angemessen erzählt werden. Sie machen jenen Mut, die das „Abenteuer Lernen“ vor sich haben oder mittendrin stecken („authentisch und selektiv“), sofern sie nicht bereits im Bildung 4.0-always-beta-on-Modus stecken, in dem Lernen ein selbstverständlicher Dauerzustand ohne negative Emotionen ist.

Für die Mehrheit der Menschen wirkt es derzeit noch sehr verunsichernd, sich auf die Herausforderungen des neuen Lernens in Netzwerken einzulassen, in allen Alters- und Berufsgruppen. Noch immer lernen und arbeiten die meisten von uns selbst bezogen. Die aktive Förderung von Netzdenken, Netzlernen und Netzarbeiten ist deshalb die erste große und konkrete Herausforderung für Bildung 4.0.

Im Übergang vom herkömmlichen Bildungssystem in die VUCA-Welt von Bildung und Arbeit 4.0 braucht es deshalb solche vertrauensbildenden Geschichten, die eine Mut machende Wirkung entfalten, wenn es darum geht, die Beschämungskontexte der eigenen Bildungsbiografie hinter sich zu lassen.

Eine vertrauensfördernde Kultur des Zuhörens und Erzählenlassens wirkt in diesem Kontext Wunder. Dabei entfaltet sich eine basale Kultur der gegenseitigen Wertschätzung, die für Arbeits- und Lernprozesse sehr hilfreich ist.

Erfolg ist in unserer Kultur vor allem an ökonomischen Kriterien ausgerichtet. Er definiert sich daher immer durch die Abgrenzung vom Misserfolg. Da gibt es nur ein entweder – oder. Das gilt auch für die Polarisierung der Rollen, in denen ich mich sehen kann: entweder GewinnerIn (Erfolg) oder VerliererIn (kein Erfolg).

Erfolg ist dabei immer mit Prestige und gesellschaftlicher Achtung verbunden, die die erfolgreiche Person beflügelt und ihr Macht gibt. Doch dieses Bedürfnis nach “allgemeiner” Achtung und Anerkennung ist stärker als der Wille nach Macht und Geld (Citizen Cane). Die kollaborative Ökonomie – die logische Fortsetzung des kollaborativen Arbeitens und der Umverteilung der Werte in einer joblosen VUCA-Welt, wird sich genau aus diesem Bedürfnis speisen müssen – und können.

In dem alten, heutigen Weltbild sind Vermeidungsziele jedoch weiterhin handlungsleitend: Erfolg zu haben bedeutet vor allem, Misserfolge zu vermeiden, die in kompetitiven Systemen ständig drohen: das Zurückfallen, das Krankwerden, das Ausscheiden aus dem Spiel, der Entzug von Anerkennung, von Arbeit und Lohn. Hier lauern ungeheure Stresspotenziale, die sich dadurch verstärken, dass wir angestrengt versuchen, sie zu vermeiden (ein „mehr desselben“ à la Paul Watzlawick).

Diesen “erfolgsverhöhnten” Vermeidungstaktiken stehen Strategien des Ermöglichens (enabling) gegenüber.

Der Begriff „succeeding“ benennt demgegenüber die alternative Sichtweise des Gelingens bzw. des Glückens (ungeachtet dessen, was er in anderen Kontexten auch noch bedeuten kann).

Gemeint ist eine Lebenseinstellung, die in jener Heinrich Böll zugeschriebenen Anekdote zur Senkung der Arbeitsmoral zum Ausdruck kommt, in der ein Fischer seinen täglichen Fang gerade so groß hält, dass er davon leben kann, um ein gelingendes Lebens zu führen. Das birgt natürlich provokatives Potenzial, weil es das tollwütige Prinzip des Wachstums um seiner selbst willen hinterfragt.

Wer durch seine Haltung und sein Handeln Scheitern vermeiden muss, wird Situationen existenzieller Verunsicherung eher meiden als jemand, der oder die in einer Haltung unterwegs sein kann, die mit dem Scheitern rechnet – um der Erfahrung des Gelingens willen.

Insofern fragen wir einfach:

• Was ist ein erfolgreiches Leben?
• Was macht uns glücklich – über einen kurzen Moment hinweg?
• Welche Haltung lebst du deinen Mitmenschen vor?

In der traditionellen Bildungs- und Arbeitswelt geht es vor allem darum, Bedingungen zu erfüllen und Erwartungen zu entsprechen: „to meet someone’s expectations“. In den allermeisten Fällen sind das entweder direkt von außen an mich gestellte Erwartungen oder solche, die ich verinnerlicht habe.

Karriereziele wirken vor allem deshalb so anziehend, weil sie suggerieren, dass sich der Spieß irgendwann umdreht: Je weiter oben ich in der Hierarchie stehe, desto mehr müssen andere meinen Erwartungen und meiner Willkür entsprechen. Der Erfolg der 1000 Management-Schulen, der teuersten Bildungsinstanzen, stützte sich jahrzehntelang auf diese Gleichung: Viel Geld für optimale Erfolgs- und Prestigechancen.

Auch hier geht es wieder nicht darum, dass Menschen gemeinsam gelingende Bedingungen des Lernens und Arbeitens schaffen, ko-kreativ und kollaborativ. Es geht nicht darum, dass Menschen ihre Ideen und Kompetenzen „matchen“, sondern darum, dass die einen das Sagen haben und die anderen deren Erwartungen erfüllen. In der Bildungs- und der Arbeitswelt geben die einen die Inhalte vor – willkürlich – , aus denen sie gleichzeitig die Messlatte für die anderen machen. So funktionieren Bildung und Arbeit bis heute durchgehend.

Mit der Fragmentierung des Arbeitsplatzes als Treffpunkt, der schnellen Automatisierung aller automatisierbaren Arbeitsprozesse, dem steigenden Bedarf an neuen immateriellen Ressourcen – matching & connecting – verlagern sich aber auch die Paradigmen.

„Matching“ bedeutet das kontinuierliche Entdecken (und Erarbeiten!) von Synergien, von Potenzialen, die sich durch Networking und transparente Kollaboration gegenseitig steigern, durch das emergente Erweitern von Ressourcen und deren gemeinsamen Einsatz.

Ich vermute, dass dieses „matching“ ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für eine funktionierende Holacracy ist – für eine sich selbst organisierende, hierarchiefreie Arbeit, die Klarheit und Transparenz in einem Team oder in einer Organisation ermöglicht und Entscheidungsprozesse schlank und effektiv hält.

Bildung und Arbeit sind traditionell an messbaren Resultaten und Ergebnissen orientiert: Wichtig ist, was hinten rauskommt.

Dass die Prozesse dazwischen ebenso wichtig, wenn nicht gar entscheidend sind für die Lern- und Arbeitsqualität, das ist zwar mittlerweile irgendwie bekannt, es wird aber konsequent vernachlässigt. Die Bedingungen, unter denen Menschen lernen und arbeiten, sind aber – unabhängig von Resultaten, die dabei herausschauen sollen – ganz entscheidend für die soziale, ökologische und nicht zuletzt ökonomische Nachhaltigkeit.

Es geht – erst recht heute – um gerechte, faire, hierarchiearme Prozesse der Produktion, der Entwicklung, der Kommunikation, der Interaktion, der Logistik, der Allokation.

In Zeiten einer immer häufiger geforderten Kreislaufwirtschaft braucht es neue, kollaborative Prozesse entlang der gesamten Wertschöpfungskette (siehe hier die Juli-Ausgabe von The NeWoS).

Selbststeuernde, kollaborative Lern- und Arbeitssysteme bauen auf der Selbstwirksamkeitskompetenz (self-efficacy) der einzelnen Co-Worker auf und verstärken diese zugleich durch (com-)passionated, faithful, succeeding, matching collaboration – zu deutsch: eine empathisch-engagierte, vertrauenswürdige, selbstwirksame, bessere Zusammenarbeit.

Der dringend anstehende Kulturwandel in Bildung und Arbeit, der etwas ganz Anderes und viel mehr ist als ein technologischer Prozess, hängt vor allem an der Gestalt dieser Übergänge.

Wie gelingt es uns, die Erfahrungen des Übergangs, die uns hier bevorstehen, behutsam, selbstgesteuert und reich an positiven Erlebnissen zu „designen“?

Nicht gemeint sind damit individuelle Vorteile, die Co-Worker in kollaborativen Teams für sich „abziehen“. Es geht nicht einfach um “lurking”.

Es geht vielmehr um die Gestaltung einer Umgebung, die Menschen aktiv unterstützt, sich selbst kontinuierlich entfalten zu können.

Die concept-map verdeutlicht die verstärkende Wirkung einer Umgebung (environment), die Teams im aktiven Entwickeln eines/einer/von

• wertschätzenden Arbeitsplatzes [(com-)passionate workspace]
• Kultur der Synergien [culture of matching]
• Geschichten des Zutrauens [stories of faith]
• Selbstwirksamkeitskompetenz [self efficacy]
• Gelingen [succeeding]

aus sich selbst („self“) heraus hervorbringen.

„Teams are the structure“, indem sie gemeinsame Aufgaben und Probleme ko-kreativ angehen.